Enquanto os produtores de grãos que se alavancaram durante o boom da pandemia sofriam as dores da derrocada dos preços, o empresário João Caetano Mello aproveitou o momento para crescer, fiel à cartilha anticíclica de capturar as oportunidades (e as terras) que aparecem durante as crises.
À frente da Jequitibá Agro, Mello é um exemplo ainda raro entre produtores rurais de médio porte. Aproveitando a experiência que acumulou como executivo — por uma década, foi CEO da fabricante dos sucos Maguary —, o empresário se associou ao mercado de capitais para dar musculatura às operações do grupo.
Com alguma criatividade, Mello se aproximou da indústria de Fiagro e vem experimentando diversos modelos, o que inclui desde o investimento em um fundo da 051 Capital (FZDA11), que arrenda terras à SLC, até o comando de uma operadora agrícola que aluga as terras de um Fiagro da Suno (SNFZ11).
“Estamos fazendo uma ponte entre campo e Faria Lima, que ainda não é muito desenvolvida e queremos aprofundar”, disse Caio Mello, responsável pelas operações da Jequitibá.
Advogado formado no Largo do São Francisco, Caio se embrenhou no campo em 2018, quando o grupo fundado pelo pai decidiu que deixaria de ser apenas um investidor em terras. Para isso, deixou São Paulo, passando a viver a maior parte do tempo no município mato-grossense de Gaúcha do Norte, no Vale do Araguaia (MT).
Antes disso, a Jequitibá deixava a operação agrícola a cargo de terceiros, que arrendavam as fazendas que João Caetano adquiriu a partir da década de 1990 com o dinheiro que acumulou como executivo. Além da dona dos sucos Maguary, o empresário comandou indústrias de tintas e de latas de aço.
“Começamos em uma área menor no início para ter um aprendizado”, contou Caio, em uma entrevista ao The AgriBiz. Atualmente, a Jequitibá opera mais de 15 mil hectares agricultáveis. A ambição é chegar a 25 mil hectares em três anos.
Em 2018, no entanto, os testes com a operação própria começaram pequenos, em uma área de 630 hectares em Gaúcha do Norte. Com o bom resultado, a Jequitibá passou a assumir gradualmente as áreas próprias que estavam arrendadas. Além disso, também passou a arrendar áreas que pertenciam a terceiros, especialmente em Mato Grosso.
Foi nesse processo que a companhia passou a testar operações no mercado de capitais, notadamente por meio de Fiagros. A primeira incursão da Jequitibá ocorreu ao ancorar — junto com uma família parceira — o FZDA11, o primeiro fundo de terras da 051 Capital.
A fazenda maranhense que compõe esse fundo foi comprada da Mitsui por R$ 150 milhões, um capital que já se valorizou — o último laudo da propriedade indicou uma avaliação de cerca de R$ 270 milhões. Neste momento, a SLC é a operadora agrícola dessa fazenda, via arrendamento.
Para a Jequitibá, a experiência com a 051 Capital mostrou que o Fiagro pode ser um caminho para crescer. “É uma fonte de financiamento a longo prazo que traz sócios e parceiros. A grande vantagem é continuar adquirindo outras áreas e continuar investindo em irrigação e armazenagem”, resumiu Caio.
Um exemplo disso é o SNFZ11, o Fiagro de terras da Suno. A Jequitibá vendeu a Fazenda Coliseu, uma propriedade rural de 800 hectares (448 são agricultáveis) em Gaúcha do Norte, preservando a operação por meio de um contrato de arrendamento de longo prazo.
O modelo é semelhante ao que a SLC adotava com a Mitsui — a gigante da família Loggeman arrendava diversas áreas dos japoneses até recentemente, quando comprou as áreas.
A operação da Jequitibá com o fundo de terras da Suno também incluiu a emissão de um CRA de R$ 28 milhões para financiar investimentos, como a instalação de pivôs de irrigação na Fazenda Coliseu.
Com essa estrutura, a Jequitibá levantou capital sem perder o controle produtivo da fazenda em Gaúcha do Norte, abrindo uma avenida de crescimento. Caio Mello está convicto de que o modelo pode ser replicado.
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Para acompanhar o crescimento, a Jequitibá está investindo em governança. A Prado Suzuki, uma consultoria de Cuiabá, está preparando a companhia da família Mello para ter o balanço auditado.
A Jequitibá mantém uma política de gestão de riscos, travando os custos de produção com a venda futura de soja. Neste momento, por exemplo, a companhia já acertou a compra dos fertilizantes para a próxima safra, e de quase todo o volume de sementes necessário.
Na estrutura de capital, o objetivo é manter o índice de alavancagem (relação entre dívida líquida e Ebitda) em no máximo 2,5 vezes.
